律师事务所的分所建设之路该如何走？

2018年第08期    作者:文字整理：许倩    阅读 10,930 次

主持人：欧阳群      上海市海华永泰律师事务所合伙人

嘉宾：  马晨光  上海律协对外宣传与联络委员会委员、上海市协力律师事务所合伙人

王啸波  上海段和段律师事务所合伙人

文字整理：许倩

 

编者按：本期“法律咖吧”的三位嘉宾，以自己所在的律所及自身的执业发展为实例，来与大家分享分所建设的经验，期望对大家有所启发。

 

欧阳群:大家好，我是上海市海华永泰律师事务所欧阳群律师。律师行业近些年得到了较大的发展。很多国内的律师事务所不管是在规模上，还是在专业层面上，在国际上都已占有一席之地。国内也有很多精品所、专业所进行合并，甚至加盟大所。规模化、全国布局乃至全球布局是现在很多中大型律师事务所的一个重要战略目标。今天非常有幸同段和段律师事务所合伙人王啸波律师以及协力律师事务所合伙人马晨光律师，就分所建设过程中的问题及未来发展做一些探讨。当时分所开设的理念及目前分所的状况如何呢？有请协力所马律师来先介绍。

马晨光:协力所于1998年成立，成立当年就在日本大阪设立了办公室，所以协力所的分所设立以及国际化发展拥有天然基因。从1998年发展至今，目前有北京、大连等共11家分所，拥有300余位律师，在境外设有5个办公室。2016年，我们召开了“一带一路”论坛，在此次论坛上达成了一个重要目标，我们跟16个沿线国家的当地律师事务所建立了战略联盟。现在已由16家扩展到22家，所以目前是国内11家分所，境外5个办公室，以及22个律师事务所联盟。协力所追求的优先目标是专业化，在专业化基础上做规模化。我们曾经是上海拥有分所最多的律师事务所，但在发展过程中，我们有意控制了一下节奏，目的是要让专业能够真正地辐射到分所，专业要能够对分所真正起到作用。去年协力迎来了规模化的第二波，在规模化发展的过程中，随着专委会的建立，加强了专业输出的功能。所以专业化是我所对分所发展的重要理念。

 

王啸波:段和段律师事务所成立于1993年，今年是段和段25周年。段和段所目前在全球范围内有22个办公室，中国境内18家，境外4家。段和段所发展分所的总体策略是在省会城市和经济发展的中心城市，以及沿海的副省级开放城市设立分所，完成布点。目前我们在国内的18家办公室，基本上都按照这个策略完成布局，未来还会在一些省会城市以及经济发展的中心城市，继续拓展我们的分所网络。在国际上，1994年段和段所在美国的西雅图设立了分所，应该是中国律师事务所在海外设立分所的第一家。未来在“一带一路”的沿线国家，比如塞尔维亚、马来西亚等，都在考虑设立分所。这些分所的设立都已经提上了议事日程。

 

欧阳群:海华永泰所成立于1995年，2011年在北京设立第一家分所，2016年在洛杉矶设立境外所。目前国内有将近12家分所。我们跟段和段的模式有些类似，最早是沿着“一带一路”沿线进行布局。我们内部的分所战略就是经济全覆盖、司法全覆盖。在国内，15个国家一级城市我们都要设分所，在最高法院有巡回法庭的地方都要设分所。目前国内分所布局基本上已经完成。刚才王律师介绍了他们选址的理念，我想问一下协力所，你们在选址设分所点的时候，除了专业输出以外，有没有一些其他方面的考量？

 

马晨光:两个方面，一方面是在主动选择分所的过程中，选择它的经济总量、人口总量，最重要的是当地团队；另一方面是输出团队，更重要的是和当地团队的配合度。比如说1998年协力上海总部成立的时候，就是由三位不同专业的合伙人组建的。后来的合伙人加入的过程中，他们分别带来了不同的专业，所以基本上每一两个高级合伙人就领衔一个专业板块。这样做的好处是避免了同质化的竞争，能够把专业做深做强。每一个专业都形成自己的法律服务产品，法律服务产品可以辐射到分所。当地的团队也要有专业化发展的意愿和能力。有了能力和人才，但是没有相应的法律服务产品，不知道怎么做市场，总部就可以去辐射，可以去帮助他。总部可以帮助分所培养某一个领域的专业力量。比如说知识产权形成了法律服务产品，金融板块、私募基金形成了法律服务产品，这样的服务产品是可以覆盖全国的。所以我们选择分所不仅仅看硬件条件够不够，更重要的是人才、理念，能不能让法律服务产品辐射过去。

 

欧阳群:谢谢马律师。王律师这边将段和段所国内分所情况介绍得非常清楚，而且在国外设立分所也比较早。那么你们国际这一块的布局、理念和参照标准、选址标准是什么样的，请您分享一下。

 

王啸波:总体的理念和标准就是在国际上的公认的一些经济中心城市和金融中心设立分所，配合国家对外投资“一带一路”的倡议，在“一带一路”的沿线国家选取合适的机会，去设立一些分所。所以目前在美国、日本的中心城市，基本上都已经开设了我们第一批分所。未来可能还会在美国纽约、日本东京开设分所。在“一带一路”的沿线国家，我们也会选取一些比较合适的律所，采取比如像当地律所更名的这种方式，直接将其纳入到段和段的分所网络当中。

 

欧阳群:现在我们几家律师事务所都有一定规模的分所或者分支机构，随之就会有些问题或不同的声音。有合伙人会质疑分所建设的价值，反思分所产生怎样的协同效应。我们都是合伙制的律师事务所，在分所的建设过程中一定会不可避免的投入成本，包括后续的维护和运营。有时候有些合伙人，就会有这样的一些质疑，为什么现在事务所越来越大，但是我们每个合伙人获得了什么样的具体价值？我们分所开设的价值建设，包括协同效应的发挥，请马律师和王律师分享一下。

 

马晨光:刚才给大家介绍，协力是以专业化来带动规模化的，这个理念应该说从根本上解决了协同效应的问题，因为只有认同这样的一个理念，大家才能走到一起。我们所现在有6个专业委员会，每个专业委员会来负责知识共享体系的建设以及法律服务产品的研发。当然辐射到分所的时候，可以根据当地的情况，对法律服务产品进行微调。这样做的好处是能够带动分所，把整个专业市场和专业深度以及在当地的影响力建立起来。有了这样的好处，成本相对来说就变成第二位的问题。关于成本的问题，其实核心不一定是总部，而在于整个分所运营的管理和服务。例如输出的行政管理服务，要把边际效应体现出来，从而减少分所在行政管理上的投入和摸索。我刚才讲的专业问题，是专业化产品辐射的核心问题。其他的管协同效应，比如说管理中心化、专业业务发展去中心化，风投管理、行政管理，都要有一个标准，小到一个纸杯上的logo、信件上的logo以及信纸摆放，整个行政体系都要统一培训。这样大大地缩减了分所在这个过程中的成本，包括金钱成本、时间成本，如果没有统一体系，就需要经过很长时间的积累。这样的一个管理辐射，从很大程度上节省了成本，这样协同效应就能体现出来。

 

王啸波:开设分所肯定会有成本，从总所来讲肯定是需要投入人力、物力，甚至是财力。当然段和段在开设分所当中，直接财力的投入还是比较少，主要是人力和时间的投入。打个比方，总所的行政团队本来只要支持总所200多号人的一些行政事物，分所现在越来越多了，都需要总所的行政团队来支持，他们的工作量就大幅度上升。对于行政团队的投入，段和段总所也是不断在增加投入。至于事务所的合伙人怎么统一思想，怎么共同发展，首先在合伙人的选取上，我们就会选择跟我们主要核心理念一致，发展思路一致的一些人来当我们的合伙人，在分所带头人的选取上也是一样。像段和段做涉外业务见长，我们就会找做涉外业务比较多的当地的律师来当我们分所的带头人。如果他不是这方面业务领域见长的律师，可能我们段和段不会跟他合作。通过业务上的趋同性从而达成价值理念上的一致性，这是段和段在分所发展当中摸索出来的一条道路。分所的发展，其实归根结底还是对于人的发展，对人的选择。当地分所的带头人、主任，他是什么水平的人，基本上就决定了当地分所的水平。大家都知道我们把发展作为第一要求，什么叫发展？发展首先从人数上增加，从网点上也要增加，从业务实力上要增强。变大跟变强，这是同一件事情的两个不同的方面，如果没有变大，如何变强？所以在中国现在的社会历史发展阶段，首先，我们还是把规模化发展，分所数量的扩张放到一个比较重要的位置上。这一点上面，我们全所的合伙人都达成了共识。所以在成本投入上面，大家都能有比较好的一个解决办法。

 

欧阳群：我们海华永泰的一些模式包括理念和协力和段和段有很多类似之处，我们初衷也是通过专业辐射，在管理上总部承担了很多管理责任。以前行政部门直接服务我们总部，现在可能要承担起全国性的行政类工作。很多合伙人短时间没办法在自己身上看到分所的价值，我们也是坚持认为一定是有协同效应的。而且从长远来看，一定是有利于每个人的发展。前面我们都谈到了，我们都是总部支持各分所的建设与发展，缩短了他们的摸索时间。但我们认为这个也不一定是长久之计，如果是总部在做，做好之后再推广到各分所的话，总部的人其实前期投入很多。持续地投入的时候，它一定是一个公共成本的分摊，包括公共建设，专业和品牌。持续投入的成本怎样承担？包括后面的启动效应发挥出来之后，它要怎么去分享？成本的分担和利益的共享问题，不知道协力和段和段这块是怎么处理或者是怎么考虑的？

 

马晨光:成本分摊、利益共享应该是相互的，不能总是单向的。所以我刚才说关于专业的辐射，其实也不是单向的。不能永远是总部去花钱，总部去研发，总部去辐射。所有的办公室，甚至可以更细化，所有的专业团队都是一个单元。比方说，长沙所研发了一个非常好的法律服务产品，做得比上海好，比其他各个办公室都好，那它就是这个板块的产品输出中心。不光是上海可以向全国各个分所去输出产品，各个单元都可以研发产品向全国去输出，这样整个协同效应是交互的。如果产生了单元之间的协同效应，只要把分配体系建设好，就可以产生共赢。所以把一些管理职能提高到全国的层面，设立品牌运营委员会。通过这个方式，并不是说总部永远是老大，能不能保持老大的地位，是要看你贡献了多少法律服务产品，做出了多少真正的贡献，以及优势和领先地位。所以我觉得这个是由发展的理念来产生的，我们把心打开，把管理的职能体系上提，然后在整个业务单元里面去中心化。只要把风控、财务、行政管理、法律服务产品研发、IT系统管好了，其它的东西形成一个相互交互的共赢体系，我们是这样来解决成本和共享的问题。

 

欧阳群:我补充问一下，刚才您提到一个品牌委，这个品牌委运营的费用是由各分所总所一起共同承担，费用的承担是什么样的机制，可以再补充分享一下吗？

 

马晨光:就是品牌运营委员会，今年第三季度末，就开始制定明年的预算，有一些预算是有相互传承关系的。比如说我们两年一届的“协力辩论赛”，所有的分所都可以参赛，今年是不是有这个方面的预算？然后我们的“一带一路”系列论坛今年要怎么搞？比如今年20周年庆的活动要怎么搞？都由品牌运营委员会做预算，发给所有的分所，从分所创收里面提取一定比例，根据预算来确定第二年的比例。到目前为止，我们的预算通过率几乎都是百分之百，不管是总所还是分所，都没有在这个问题上产生过分歧。当然了，除了跟本单元的创收相关，也跟扶持有关，比如说创收不高，但是这个领域是个新领域，需要多投入一些研发，还没有产生价值。分所可以提方案，提案以后，品牌运营支出一半，自己的团队再承担一半，我们来扶持，把这个领域做起来。

 

王啸波:其实我们跟协力所大同小异，他们加入总所这个平台网络，一开始总所付出的多一点。但随着时间的推移，我们也提倡“人人为我，我为人人”的思路。段和段现在有22个分所，1000多名律师，根据不同的专业分成九个专业部门，把这1000多名律师根据不同的专业划分，每个人只能加入一个专业部门，通过专业部门的活动来带领总分所之间的协同效应，包括培训、业务的互相转接等等。至于总分所之间成本的分摊和协力所一样，我们也需要每年年初做预算，然后把一年需要的市场营销上的费用列明，那这些费用就从分所管理费里来列支。当然这些管理费未来会用在整个事务所发展、品牌建设、业务拓展上面，其实是惠及每一个分所、每一位合伙人的。效率更高，取得的效果会更好，这也是分所要加入总所很重要的一个原因之一，因为靠他们单打独斗非常困难，效率很低，在各个地方都受到一些大所的挤压，现在有点像抱团取暖，纳入到总所的这个平台之上，大家能够取得更好的效果。

 

欧阳群:听完王律师和马律师的介绍，段和段和协力在这一方面应该是做得非常不错，值得我们学习。另外事务所现在执业律师多了，王律师刚刚提到他们有上千名执业律师，我们现在估计也有将近七八百名执业律师。那么我们现在就面临一个利益冲突和风险控制问题。比如同一个律所，不同的办公室律师，同时在服务一个客户。这种情况下，我不知道协力和段和段在利益冲突这一块是怎么管控的。另外一个就是风险控制。我们其实有很多业务，特别是一些证券业务，包括现在很多一些集体性案件或重大案件也存在风险。这个风险怎么去把控？

 

马晨光:先说风控这一块，比如证券类，包括基金信托这种合规类的，我们采用专业委员会的专业审查和专职审查相结合，行政团队就负责流程。行政团队接到律师的法律意见书，通过系统上传，由系统来分配两名专委会委员，专委会制定自己的操作指引。专委会委员通常由合伙人来担任，两位看过以后就交到行政团队来做一个流程性的程序性审查。这里主要解决一个背对背的问题，由系统分配，但同时还要解决效率问题。比如系统分配给某一个委员的时候，要求委员在24小时内要回复并一次性提出问题。既要把风险控制住，也要让具体做业务的律师要减少流程。所以通过这样的一个系统就做到背对背，提高效率。同时我们近期还准备增加专职的风控专员，有一定的金融和证券的审查背景，来做一些补充。

利益冲突的问题，我们目前采取的是相对比较严格的利冲。对于这类的问题，我们可能接下来会稍微柔性一些。比如说入库的大型公司，我们在入库的时候就跟人家商定好，我的义务只是告知，并不是完全构成硬性的冲突。另外还有一个关于利冲补偿的问题，一般来说就是谁先接，就优先保护谁。后面的那个，他显然因为利冲的问题损失比较大，内部再建立一个补偿机制。

王啸波:段和段从立所之初就强调要进行利益冲突检索，从第一天开始就有这个机制，在收案之前，事务所内部立案之前都会做一个利冲的检索，这个规定机制已经坚持了25年。随着事务所渐渐扩大，利冲检索也是扩展到全所。如果发生了利冲的情况，还是要依据在先原则进行处理，客户到底是谁先拿到的。然后也有补偿的机制，放弃的人总是心有不甘，最终还是会给他一定的补偿。所以利冲制度的执行，到今天还是非常行之有效。所以利冲在段和段，已经成为融入血液融入基因的一种习惯。至于风险管控，段和段首先强调我们的合伙人、律师要承担第一道的责任，所以我们在合伙人、分所的选取上面有非常高的标准。在选取人这上面先把住风险的第一道关，然后到具体的每一件事情，每一个法律意见书上面，我们还有专门的风险控制委员会，盖章之前要事务所盖章证明，通过OA系统、ERP系统上传，然后风险控制委员会来审核。风险控制委员会通过之后，再转给主任做第二道、第三道审核，所以风险管控还是比较严格。段和段发展到现在25年，在司法局、在律师协会都是零投诉，我们也非常自豪，是基于我们非常行之有效的风险管控机制。

 

欧阳群:确实，我们海华永泰在处理利益冲突和风险控制方面跟协力和段和段有很多相似之处，也有一些感悟和体会，但利益冲突这一块，现在很多企业有很多关联公司，它有时候可能一个用两个核心资源，搜索不出它的所有的公司，确实有可能就是原告、被告会在不同的办公室出现。另外一个就是我们还出了一些问题，就是有的律师确实在为一家企业服务，但是他是在某一个方面为这个客户服务，那么有其他的律师在为这个客户提供另外一个方面，或者在不同的领域提供服务，那么这时候这个客户到底是谁的。有时候在先原则可能就不太好界定。另外一个风险控制的问题，其实我们也是这样做的，每个办公室的主任，对他们这个办公室地区分所的所有业务要承担全部责任。一些风险比较大的业务，我们也会由总部来审核。这里面，我们认为还是会存在一些问题。第一、它不能够面面俱到。第二、我们现在目前建立的审核预审内核的主要还是针对一些证券业务。现在风险其实存在多样化趋势，包括最近的P2P业务，律师并没有出具法律意见书，但是只要我们为这个机构提供服务了，那必然就有可能会有投资者来追究责任，这也是一种风险。第二对于各办公室，我们其实更多的还是基于人的信任，如果个人疏忽了，那么他也不知道各种风险怎样去防范。我觉得这是我们海华永泰碰到的一些新问题。

聊完前面这些问题之后，我们聊一个既敏感又轻松的话题，就是国际分所建设问题。现在确实很多企业都全球化，全球化已经是一个趋势，第一个是客户的需求，全球化的需求，我们需要去国外设分所。第二个国外分所设好之后，怎么样去竞争？我们分所在美国相对而言还是比较小，因为四大会计事务所，包括一些美国本土的所，规模很大，能够聘请很多的律师。规模比较小的情况下，我们怎么样去跟人家竞争？包括司法主权的问题，我们怎么样对分所进行有效的建设和管控？请马律师先分享一下。

 

马晨光:刚才介绍了我们在境外的办公室和境外的合作单位两个层次。比如我们日本的办公室，事务所有两位高级合伙人，他同时具有中国的执业证和日本的执业资格。这个管控相对来说就比较直接。从境外机构的合作来讲，通过案件的合作，对客户的共同服务，有利于我们相互了解。刚才说到的是专业服务机构相互整合的问题，目前看到的都是律师事务所被会计师事务所，或者是大的咨询机构所整合，这个情况跟美国比起来正好相反。美国有很多大型的咨询公司，都是从律所发展起来的，律所发展起来以后，它去整合了其他的专业服务机构。所以对于这个过程来讲，应该说律师是跟市场和客户结合最紧密的，最了解其商务需求。而会计师事务所和税务筹划应该是伴随着交易方案和交易结构而衍生出来的。但实践当中为什么恰恰相反？这个问题是需要我们整个行业共同去思考的。一方面是由于我们的发展历史相对来说还是比较年轻的一个行业。另外一方面我们对会计师事务所，对包括税务筹划的整个行业的开放程度相对来说会更高一些。跟我们自身整个行业的成长比起来，我们的专业化和国际化发展的程度还有比较大的差距。但是我觉得从市场发展规律来说，律师应该是最贴近市场，最了解客户需求，最懂得商业目的一个群体，而不是相反。

 

王啸波:中国企业国际化现在开始时间不长，中国律师国际化时间也不是很长。从段和段的海外分所来讲，分为两个种类，一种是段和段总所直接投资的，比如香港分所和美国西雅图分所。另外一种模式是寻找当地一些和我们理念比较接近的，从事的业务相似的当地律所。我们通过更名的方式把它纳入到我们段和段的网络当中。所以我觉得从整个国际化的步骤来说，这个事情还刚刚起步，大家都在摸索各种方式。我提的这两种方式不一定是所有中国律所发展海外分所必然的两种方式，肯定还会有其他的方式，比如和国际性大所某种程度的合作。我们也接触过四大，他们律师的板块其实也是随着海外的法律变化而变化。当中有好的地方，也有一些可能还需要再改善再提高的地方。但我们中国律所也可以从中吸取经验，通过和他们的交流，学到很多东西。所以我觉得未来国际化发展的方式会有很多，只不过大家都是在摸索，都在为中国律师的国际化添砖加瓦。

欧阳群:我们有几点体会，第一个是要国际化。第二个，由于文化差异，客户跟境外律师沟通成本其实是很高的，需要我们这些专业人士帮中国客户把关。另外这些大的国际律所，本来成立时间很长，一些大的会计师事务所全球网络也比较成熟，而且他们是公司制的，我们是合伙制的。公司制，他们就可能在决策和财力投入这一块比我们高效。当然就像刚才王律师和马律师讲的，中国的律所国际化才刚开始，我们相信会做得更好。今天我们讨论了分所建设理念包括国际化等问题，马律师和王律师还有没有什么补充，来分享一些感悟体会或者经验。

 

马晨光:说一句话来总结，协力的分所发展之路：专业化带动规模化，规模化带动国际化。

 

王啸波:段和段分所发展将继续秉持我们既定的方针政策，在分所发展的道路上会越走越好，越走越强。

 

欧阳群：今天非常感谢王律师和马律师的分享。协力和段和段在律所规模化、专业化、国际化这一块做得非常不错。今天我们学习交流之后，也有很多收获，今天的分享到此为止，非常感谢。

（本文内容根据录音整理，系嘉宾个人观点）

（整理时间：2018年8月17日）