大成上海：From Largest to Leading

2017年第08期    作者:冯璞    阅读 15,276 次

2017年6月，大成律师事务所全球合伙人会议在加拿大多伦多召开。来自大成世界各个办公室的一千二百名合伙人，代表大成全球一万三千多名员工，聚集多伦多，讨论大成未来的发展战略。会议上提出了大成最新的发展战略：From Largest to Leading.

对此，北京大成（上海）律师事务所（以下简称“大成上海”）主任陈峰律师表示，要实现从大到强的转变，需要大成一万多名员工的共同努力。大成上海作为重要组成部分将为战略目标的实现躬先表率。

大成上海发展到如今已有近十六年的历史，从2001年只有几张办公桌、几位合伙人的一个本土小所，不断聚集，发展成目前拥有近700名员工，430多名执业律师与专业人士，每年以30%的增长率迅速发展的国际化大所。

近五年来，大成上海从2011年创收2亿多元人民币逐年稳步提高至6亿多元，2016年总创收达到8.4亿元人民币，相比2015年创收增幅达35.21%。按执业证计算，人均创收近197万元，同比增长33.31%；RPP达到了894万元，同比增长32.34%。大成上海取得的斐然成绩与成熟系统的管理制度密不可分。

民主不是投票，而是对制度的认同

大成上海用自身的实践经历为行业内外都树立起了律所管理制度标杆，其中最为突出的就是民主制度。经过多年的实践，民主制度已经深入大成上海每个人的内心。

大成上海民主制最重要的表现形式就是管理结构，在其“扁平化”管理架构中，特别强调所有区域之间的关系是平等的。在分配机制上，大成上海目前采用了一种企业化的分配方式，既体现了“多劳多得”的分配原则，也会考虑到“高级合伙人”和“二级合伙人”身份上的差别，此外还设立了公共激励来扩大公共积累和保障公共开支。律所制度先进，管理到位，才能吸引优秀的律师人才是大成管理层的共识。

民主虽然不是非常高效的决策方式，但是可以降低犯大错误的概率，将更多人的智慧能够运用到事务所的运营管理发展中。在开放的文化氛围下，也许某一个合伙人在某个时间点不是智慧的，也许某一个合伙人对某件事情的处理不是智慧的，但是整个合伙体是智慧的。

最近，通过民主制度共同决议的最轰动事件就是大成上海新址乔迁。在选择上海中心作为新办公楼之前，众说纷纭，有很多种不同意见，因此开会讨论过很多次，最后是合伙人大会表决通过的。之后紧接着的装修事宜，也让大家全程参与，从设计方案到装修机构，甚至建材的选择，都是集体决策出来的。

正是因为如此，大成上海为员工提供了在别的地方或者别的岗位上所难得的各种学习机会，给了所有人舞台去发挥和成长。在他看来，当一个人所提出的方案没有得到认可时，并不是“没面子”的情形，而是“不完美”的表现。通过不了的方案可以进一步去修正，不断去追求方案的完整和完美。在这个过程当中，每个人都能够正视自己的缺陷，并因此变得更纯粹、更接近完美，无论结果怎样大家都能愉快地面对和接受。“所以我觉得，民主并不仅仅是投票，而是认可我们选择的合伙体制度，认可通过合伙体做出的决定，君子和而不同才是真正的民主。”陈峰律师说道。

人才培养是资源优化的基石

大成上海的成长可以说是质的飞跃，但无论是规模化、专业化、品牌化、规范化还是国际化的发展，都与大成上海实施的人才培养战略密不可分。

在人才结构上，大成上海不断推进人员年龄结构、学历结构、专业结构上的优化和提升。在专业结构上，大成律师事务所加强了对行业高端人才的引进工作。在2016年刚加盟大成上海的7位合伙人，分别擅长转移定价、合规、金融监管、跨境并购,贸易管制和海关监管等大成上海原本空缺业务，将大成上海的短板不断拔高。

随着一批领军人才的加盟，大成上海的资源结构进一步优化，整体竞争实力得到提升，特别是在与Dentons合并后，大成上海在对高端国际性人才吸引方面的平台优势日趋显著。

目前大成上海拥有海外教育或海外工作背景的律师人数占比三分之一以上，事务所超过60%以上员工拥有国内外知名法律院校的硕士及以上学位。2016年还成立了以事务所为班底的归国留学人员组织和上海市侨联大成上海的分会，这也是全国首家设在律所的归国留学人员和侨联组织。而在人员年龄结构上，大成上海事务所整体人员偏向年轻化，即使管理层成员也普遍处于年富力强的中青年阶段，这也是事务所持续保持上升动力的原因之一。

“一方面，在高级、中级和初级人员的比例方面，我们的总体人员结构达到了一个比较合理的梯形结构，这是比较有利于后备力量培养的；另一方面，我们整个团队总体是年轻、进取、向上的。”陈峰律师表示，“这种结构性优势在市场竞争中逐步显现，特别在年轻化、专业化、国际化方面优势明显。”

为了让青年律师能够快速成长，大成上海建立了系统的青年律师培养机制。不仅成立了青年之家，开展定期的培训活动和娱乐活动，资深合伙人还会通过“我与大成共成长”沙龙，“我与大咖共晚餐”等系列活动定期与部分青年律师深入交流、相互学习，避免沟通断层情况的出现。

专业能力是不变的立身之本

在很长的一段时间里，大成以其“大”为人所熟知。当2015年大成律师事务所与Dentons国际律师事务所合并之时，人们最直观的印象便是大成跃居为全球最大的律师事务所，但对大成来说，合并不仅仅是规模化的升级，而且是将东方圆融、随和、包容的哲学思想与西方公理化的逻辑思维融合互补，寻求爆发巨大能量的契机。 更重要的是，大成将成为把中国法律服务和法律文化输出到世界各地的广阔平台，这样的机遇是前所未有的。

其实，规模化进程不断在稳健状态下推进的同时，大成在专业化建设也在以加速度前行。目前，大成上海业务涵盖了18个行业，服务于19个专业领域，专业化建设对其业务增长提升起了极大的促进作用。

面对当前人工智能进入法律服务浪潮的兴起，大成也紧跟时代的步伐，对ROSS等人工智能投入了不少精力。在陈峰看来，首先，人工智能可能会解放一些日常的、格式化的或者定制类的法律服务，但是处理更深层次的复杂问题目前可能还比较难。其次，人工智能是在人类的脑力成果，只有在更多人类智慧的支持下才可能开发出更高端的产品。此外，如果基础文本和基础分析都交给人工智能，年轻律师将失去从基层成长的积累，经验对于法律服务行业非常重要，人生的成长是不能跳跃的，因此不论将来技术怎么发展，专业能力都会是律师不变的立身之本，也是大成上海对律师最核心的要求。

专业化是律师执业的根基所在，未来的法律服务业越来越细化，选择好的方向和专业对律师的成长都有非常重要的作用。事实上，在选择自己的专业领域的同时，可能会舍弃许多很好的路径。大多数律师刚入行时并没有太多选择余地，迫于生存压力经常是来者不拒、多多益善。但在职业发展过程中，就应当逐渐开始有意识、有选择地承接项目或案件。百艺通不如一艺精，能否在专业领域中独树一帜也是大成上海考量人才的重要标杆。

在强化专业小组和行业小组建设的同时，大成上海未来会通过一些重要举措来加强专业化建设的保障，比如改革事务所原有专业化建设思路和方式，通过制度安排来合理使用专业化经费，撬动各级合伙人与律师参与律所整体专业化建设及市场拓展的积极性。做实专业化建设，完善内部竞争合作等配套制度，促进专业化分工与合作，是大成上海继续做大做强的必经之路。

律所管理其实是律所服务

大成上海目前执行机构团队共有40多人，支撑起了律所700多人的经营管理工作。在陈峰律师和众多合伙人看来，大成上海的“管理层”其实应该称为“服务层”。

作为律所主任，陈峰律师对大成所怀抱的心情最多的是感恩。在他看来，大成律师事务所是一个民主和包容的平台，没有先来后到的规矩，只要有能力，就可以成为核心人员。陈峰律师认为，人才是律师行业发展的核心竞争力，让最优秀和最适合的人组成团队，甚至进入决策机构为律师事务所服务，对于律所管理而言至关重要。

大成上海已经比较好地解决了企业化运作律师事务所的问题，比如，把合伙人大会按照股东大会的方式处理，定期召开合伙人大会；另外设有常委会，相当于董事会；设置了总经理团队，即执行主任团队；还设有监委会。从管理上，大成上海把有限公司的管理模式与合伙制律师事务所的管理模式做了很好地嫁接。这个模式不仅同样体现了合伙体的民主，而且也实现了集中高效。

为了管理机制得到更高效地落实，大成上海将在机制设置、人员配置和成本投入上，着力打造业务支持和行政服务两大系统的建设，从商务推广、客户服务、公共案件投标、专业建设、媒体公关等方面整合力量和资源，提供系统的业务支持。在行政服务方面，除了人力资源、行政、财务等，将主要加大IT系统投入和建设，通过一体化办公系统提高效率。同时，在大成全球网络布局中，将率先推进与大成北京两地的京沪一体化。

在保持高度专业化的基础上，让律师有成长空间，同时管理层具有国际化视野。这是陈峰律师眼中顶级律师事务所的发展趋势，也是大成上海正在稳步前进的方向。