高新技术企业股权激励的几点浅见

2013年第08期    作者:余理平 熊智巍     阅读 6,691 次

　　股权激励制度没有一个放之四海而皆准的通用范本和模式，其制度方案均应结合公司具体的股权结构、治理结构与治理状态的实际情况而具体设计和运用才能达到预期的效果。

　　对于刚起步的高新技术企业,由于创业初期资金紧张,作为一种新型的薪酬补充制度和人才鼓励措施，股权激励制度是能够吸引并留住优秀人才的最好办法，并逐步得到从公司所有者到经营团队的采纳和运用。在最近的工作中，笔者承接了两起高新技术类单位股权激励项目：A公司为了留住关键人才,对研发团队进行股权赠与;B公司为了提升公司管理和研发水平,从世界500强企业中高薪引入运营团队,并承诺给与股权激励。

　　在处理这两起相似却又有区别的股权激励项目时，笔者能够感受到大股东及激励对象的热忱、期待、顾虑和担忧。一方面，股权激励方案要切合企业的现状和发展战略；另一方面，又要充分兼顾和平衡大股东和激励对象及激励对象之间的利益平衡,使激励和约束相结合,权利与义务相匹配。对于一个新加入公司的团队，特别是将负责公司领导岗位的团队，如何在做好股权激励计划的同时，又能使新团队与老员工有良好的整合？笔者认为有以下几点因素需要考虑：

        首先，新团队占据了公司主要的高层职务，对此公司原有中层的反弹较大。B公司已有近20年历史，公司的中高层干部大多是跟着董事长C先生一起创业的元老，对于公司的成长发展做出了突出的贡献。此时突然引入一个全新的管理团队并且担任要职，部分干部出于晋升机遇被阻、对于外来团队缺乏信任等原因，产生了比较大的情绪波动。对于新团队的管理方式也心存不满，甚至发生几名骨干干部准备离职的情况。

        其次，外籍团队的行事作风与本土思维难以兼容。C先生聘请的团队成员，都在海外知名企业拥有丰富的从业经历，每个人都是资历能力俱佳的出众人才。他们在工作中带有强烈的跨国企业行事作风，认真、严谨、高标准、严要求。这些工作模式和工作作风是一个成熟企业的标志。但是，对于像B公司这种传统的民营企业，原有工作模式早已定型，具有明显的家族式管理模式和风格，部分员工特别是骨干干部对于原有模式不愿意轻易变革。这些问题给新团队的工作带来了很大的困难。

       第三，Enterprise Resource Planning（企业资源计划，简称ERP系统)的推进，使得本土团队产生了更大的抵触情绪。作为一个先进企业，需要一套完整的ERP系统，用数字化的方式反映公司运营情况、整合公司资源、保障公司各个环节都能顺利流畅地运行，并且及时发现问题、处理问题。推行ERP系统可以有效厘清员工的权责，优化工作效率，提升公司效益。B公司的初衷是好的，但是现实情况却与初衷产生较大的反差，经营团队虽然花了一整年时间推行ERP项目，但目前只能说是初见成效。

        最后，新的经营团队与原有员工巨大的工资落差，也使得大部分中层骨干更加心生不满。B公司参照世界500强标准给予外籍人士以高薪本无可厚非，但是对于国内员工特别是中高层干部而言，从事相同等级或略低一级的岗位，在待遇上却会相去甚远。这给本土中层员工带来了极大的心理落差。特别是在运营团队进入A公司的一年内，一贯保持良好收益的公司却面临亏损，导致很多本土员工将矛头指向了新引进的团队，加剧了双方之间的隔阂。

        可以说，B公司所面临的不仅仅是一个简单的股权激励项目，更是一个公司内部各个团队间融合的问题。如果单纯地为几位外籍人士制定一份股权激励方案，该方案可能最终因没有中层的配合而无法落实，所谓的股权激励只能是镜花水月。

        有鉴于此，在提供股权激励法律服务项目的过程中，笔者和B公司大股东经过多次沟通，认为解决上述股权激励障碍的唯一办法，是调整股权激励计划，扩大股权激励对象。这项股权激励方案更改的意义在于：

　　（一）将中层骨干一并纳入股权激励范围,稳定中层干部人心

　　将股权激励计划的覆盖面，由运营团队扩大到公司中高层骨干，并且未来逐步扩大到公司重点培养对象。原有计划是建立在一个小范围的基础上，即对于运营团队这一少部分高层干部的激励。从目前的情况来看，该团队成员实际上已经享有了超越公司原有员工的待遇，却还没有做出满足公司要求的业绩，此时再一味地重申对运营团队的激励，不仅增加了他们的工作负担，也会导致运营团队与本土员工之间的进一步分裂。

        可以说，将股权激励计划的覆盖面延伸至公司的中层骨干，这不仅是考虑到对公司功臣元老以往贡献的肯定，更是对运营团队和本土团队的平衡和融合，也是B公司对新老员工一视同仁的充分体现，为日后逐步实施的公司梯队建设及上市前的员工持股计划做铺垫。

　　 （二）保障运营团队利益，凝聚公司人才力量

　　实施扩大化的股权激励计划，势必会影响到B公司原先对运营团队的承诺，要使股权激励能够顺利进行，项目的承办律师必须与运营团队充分沟通交流，取得他们的理解和配合。股权激励计划缩减的只是部分激励数量，而并非改变了激励计划本身的初衷。对于运营团队的相关激励计划，是一个漫长而循序渐进的过程，可能前期的激励会相对较少，但随着公司的发展，随着激励指标数量级的放大，运营团队实际所获得的，仍然将是可观的回报。同时，鉴于运营团队本身的薪酬待遇已经非常可观，而其在去年的工作业绩并不尽如人意，所以适当地修正原先过高的激励制度，也是符合双方的现实情况。

　　公司此次扩大激励对象，也是出于对运营团队的保护，希望运营团队能够尽早有效地和本土团队融合起来，形成凝聚力。只有形成了凝聚力的团队，公司才能逐步走向快速发展的路径。而如何认识到这一点，需要B公司大股东、运营团队和中层团队就公司的发展目标达成共识。

　　运营团队都有海外企业的工作背景、丰富的学识和经历。所以我们之间在探讨这些制度设计和现状问题时，团队成员都予以认可和配合，体现了职业经理人的素质。

　　从公司长远发展的角度考虑，以此次股权激励计划为基石，逐步拓展未来的公司人才梯队建设计划。B公司是以上市为目的的公司，也是以长期稳定发展为目的的企业。所以，完善人才梯队建设，不断培养忠诚于公司的高素质人才，也是B公司追求的目标。对于年轻有为、敢想敢冲的中层和基层骨干，要适当地给予其发展空间，让他们在岗位上勇于承担责任，有所作为。同时，对于他们的积极表现，给予适当的激励措施，补充他们的报酬所得，也使他们有意愿长期留在公司工作，形成一支稳固的、具有战斗力的队伍。

　　笔者为高新技术类公司承办股权激励项目后，有以下几点浅见：

        一是律师在股权激励项目服务过程中，除了提供专业的法律服务外，更需要在大股东和激励对象间起到沟通桥梁的作用。虽然律师相对于公司内部员工而言是外部人士，但作为企业的法律顾问，对于公司情况也有相当的熟悉程度，同时在业务的开展过程中，也会与中高层干部们打交道。这就赋予了律师以熟悉公司情况且具有超然地位的双重身份。因此，律师可以借此作为一个第三方参与到公司治理的过程中，在股东、运营团队、中层干部中起到一个“居间”的作用。运用专业知识和谈判技巧，为三方分析原因，在三者之间搭起沟通的平台和桥梁，听取各方对公司未来发展前景的意见和建议，统一思想和工作目标，阐明道理，在企业治理方向上提供全方位的专业法律服务。这也是一个拓展律师服务业务的契机。

　　当然，运营团队也须有担当意识，主动与中层干部多做沟通，听取他们的意见。中层干部是公司的基石，维系着公司方方面面的正常运作，运营团队可以帮助公司老员工们开拓眼界，了解行业的发展动向，阐述对公司未来发展的设想和计划。而大股东则应该起到粘合剂的作用，从统领全局的高度审视各方的工作，以鼓励、表彰、批评、教育等方式，做好双方特别是老员工们的思想工作，凝聚整个公司的才智，形成一支有战斗力的团队。三者之间高效顺畅的沟通交流平台，是阐述意见、形成共识、化解矛盾、达成统一目标的保证，最终实现人才的心与公司的未来联系在一起，一起发展，一起成长。

        二是完善底层制度建设，明确绩效考核机制。一个业内领先的企业，需要拥有与其规模相适应的管理能力，才能在保证公司正常运转的基础上，挖掘内部潜力，优化资源配置，实现企业效率与效益共同提升的目的。对于传统的民营企业而言，管理能力与管理水平的欠缺，是阻碍民营企业向现代化企业前进的最大障碍之一。民营企业家通过白手起家采用的是家族式的管理方式，符合当时生产力的实际需要。但是在企业生产力、生产工具以及生产效率大幅提升的今天，家族人情式的管理模式显得落后，而ERP系统及其他现代化企业采用的管理模式，代表了未来企业规模化、制度化的发展方向。作为一种公司管理的底层制度建设，ERP系统的广泛实践和运用，清晰地反映了公司运营过程中的节点控制，及时有效地监控业务流程并反馈问题，为运营团队优化业务流程提供依据，显著提升了公司的运营效率。所以B公司大力推行ERP系统，正是出于对公司长远发展的角度考虑的。

　　但B公司中层骨干产生的抵触情绪，就是出于对这种变革的不适应。严格、复杂、规范化的操作流程，使得习惯于相对松散管理制度的员工们，一时间不能适应这种严格的规范，所以才会使得ERP系统在运行过程中产生各种问题，系统运行也不够稳定。因此，对员工加强培训，提高对ERP系统的认知，让员工了解ERP系统对于公司运营及个人岗位责任明确的好处，通过奖惩措施鼓励员工规范使用ERP系统。

　　同时，通过ERP系统采集的数据，也是股权激励计划的重要依据。经过客观公正采集的数据，是评定运营团队业绩的关键指标。如果ERP系统出现问题，就将导致数据失真，可能会影响到股权激励计划的实施。而ERP系统也是考察员工工作绩效的方法，评定绩效奖金的依据，关乎员工的切身利益。当股权激励甚至员工持股规模的逐步展开，通过ERP所采集的数据，将会对公司内大部分员工产生重要的影响。所以，通过沟通、培训、实践，将ERP系统整体推进优化，对公司的发展有着重要的意义。

        三是整体激励与核心成员的个别激励相结合。每个新团队加入公司，都会产生融合的过程。譬如，研发型团队需要拿出有说服力的产品，做好与其他部门的沟通工作，这使得他们相对容易体现工作业绩并获得公司上下的认可。并且激励范围仅限于一个团队内部，具有封闭性和私密性。但是，管理型团队的加入，将会遇到更多的挑战。A公司与B公司两份股权激励计划的重点区别，就在于此。

　　对于管理型团队，笔者认为一个相对扩大对象的股权激励计划，或许更适合公司的需要。作为管理团队，首要任务是在了解公司情况的基础上，与公司中层干部建立互信的基础。一个外来团队管理公司内已经有十多年资历的老员工，很容易引起老员工们对于新团队的不信任和反感。所以，实现一个互信的基础，笔者认为需要的是适度公开透明，并且对为公司付出多年努力的员工予以鼓励，给中层干部们传达出正能量，期望他们能与新团队融洽相处，为公司继续做出更大的贡献。因此，将中层骨干纳入股权激励计划，其一是对中层干部们进行薪酬补偿和激励，希望他们继续努力为公司服务；其二要做到公开透明，表示公司对管理团队与原有员工一视同仁，建立互信的基础；其三须将公司的发展方向写入计划，统一思想，明确目的，希望公司上下都能朝着这个既定的目标前行；其四应对管理团队起到限制和制约的作用，平衡管理团队和中层干部之间的权限责任，防止因管理团队过分追求业绩而导致公司发展的不平衡。

        四是物质激励与精神激励是股权激励的双重保障。股权激励计划是一种薪酬补偿措施，本质上属于物质激励的范畴。对于激励团队、激励公司骨干力量长期为公司服务，需要物质激励和精神激励双管齐下，也就是企业文化的建设。对于能力出色的人才，有可能不仅仅是物质上的需求，也有精神上的需求，包括发展空间、荣誉感、成就感等心理需求，也有对企业文化环境的认同。这就需要在公司做好“物质文明和精神文明的双丰收”。通过晋升、表彰、鼓励以及公司集体活动等，为员工提供一个良好的工作环境和工作氛围，带动其工作积极性的提升。

        五是约束和激励必须并轨进行。股权激励是公司与其董事、高级管理人员及其他雇员等激励对象以股权为基础建立的一种激励和约束机制。股权激励不同于单纯的薪酬激励制度或业绩奖励制度，其作用除了使激励对象能够分享到公司发展的收益成果以外，还强调对激励对象形成利益趋同的长期和一致性约束机制。股权激励制度的产生，实质上就是要解决在现代企业制度产权与经营权分离的特质下，公司经理人与股东之间所形成的“委托代理关系”的关键性问题，即利益不一致和信息不对称而导致的“道德风险”问题。●